บทเรียนราคาแพงจาก Ryanair เมื่อความยืดหยุ่นเชิงโครงสร้างชนะอำนาจผูกขาดของสนามบิน

มีคำถามหนึ่งที่ ผู้ประกอบการยุคใหม่ ควรใช้เตือนสติในการดำเนินงาน นั่นคือ "ถ้าหากเม็ดเงินที่ต้องจ่ายสูงกว่าผลตอบแทน" ที่เราจะได้รับในระยะยาว เราจะยอมเสียเวลาและทรัพยากรไปเพื่ออะไร?

คำถามนี้อาจจะดูเรียบง่ายและตรงไปตรงมา ทว่าในโลกการทำงานจริงการตัดสินใจกลับซับซ้อนและยากลำบาก เนื่องจากมักจะมีเรื่องของความผูกพันเชิงโครงสร้าง กับทำเลที่ตั้ง สัญญากรรมสิทธิ์ระยะยาว หรือ สภาวะการโดนผูกขาดทางการค้า ที่เราคิดว่าตนเองเป็นรองและไม่มีสิทธิ์เลือกทางเดินใหม่

ทว่าสายการบินราคาประหยัดชั้นนำของโลก อย่างสายการบินไรอันแอร์ เพิ่งจะพิสูจน์และแสดงให้คนทั้งโลกเห็นอย่างประจักษ์ชัดว่า ไม่มีคู่ค้ารายใหญ่หรือสนามบินแห่งใดในโลก ที่จะ "ใหญ่โตเกินไป" จนทำให้บริษัทที่มีการควบคุมงบประมาณอย่างเข้มงวด ต้องยอมก้มหน้าแบกรับค่าใช้จ่ายที่ไร้ประสิทธิภาพต่อไป

ท่ามกลางความผันผวนของระบบเศรษฐกิจปี 2026 ทาง Ryanair ได้ออกแถลงการณ์ร่วมที่สร้างความสั่นสะเทือนว่า พวกเขากำลังจะทำการปิดฐานปฏิบัติการบิน จำนวน 7 ลำที่ศูนย์กลางการบินเบอร์ลิน ภายในช่วงปลายปีนี้ ร่วมกับการลดจำนวนเส้นทางการบินในน่านน้ำ ของศูนย์กลางเศรษฐกิจดังกล่าวลงเกือบกึ่งหนึ่ง สำหรับการจัดสรรตารางบินในฤดูกาลถัดไป

เรื่องราวนี้อาจฟังดูเหมือนข่าวในแวดวงอุตสาหกรรมธรรมดาๆ ที่เกิดขึ้นเป็นประจำตามฤดูกาลของการท่องเที่ยว แต่ถ้าหากเราทำการวิเคราะห์และมองให้ลึกลงไป สิ่งนี้เปรียบเสมือนเสียงเตือนภัยครั้งสำคัญ ซึ่งไม่ได้มีนัยสำคัญเพียงแค่ในแง่โลจิสติกส์เท่านั้น หากแต่เป็นกรณีศึกษาและบทเรียนอันล้ำค่า ความเชื่อมโยงระหว่างนโยบายภาครัฐ โครงสร้างต้นทุน และ กระบวนการตัดสินใจเลือกทางเดินขององค์กร ที่ ทุกคนในโลกของการทำธุรกิจจำเป็นต้องศึกษาอย่างจริงจัง

ก่อนที่เราจะไปถอดรหัสความคิดว่าเหตุใด Ryanair จึงทำถูก เราต้องย้อนกลับไปมองสิ่งที่เป็นต้นตอของปัญหาจากฝั่งเยอรมนี เพราะจากสถิติพบว่าทางผู้บริหารสนามบินเลือกที่จะผลักภาระต้นทุนให้คู่ค้า นับตั้งแต่ช่วงการฟื้นตัวหลังวิกฤตโรคระบาดเป็นต้นมา นี่ยังไม่รวมถึงแผนนโยบายระยะยาวที่จะเก็บเงินเพิ่มขึ้นอีก ที่กลายเป็นตัวเร่งให้คู่ค้าตัดสินใจย้ายฐานหนี

นอกจากปัจจัยภายในของสนามบินแล้ว มาตรการภาษีของรัฐบาลเยอรมนี ก็ถูกยกระดับขึ้นอย่างก้าวกระโดดนับตั้งแต่ช่วงหลายปีที่ผ่านมา ทำให้ต้นทุนต่อหัวประชากรพุ่งสูงขึ้นอย่างชัดเจน ขณะที่ค่าบริการด้านการรักษาความปลอดภัยก็มีแนวโน้มจะขยับตัว ที่จะปรับตัวขึ้นเป็นเท่าตัวในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า และที่ร้ายแรงที่สุดคือค่าธรรมเนียมการควบคุมการจราจรทางอากาศ ที่ขยับตัวสูงขึ้นเป็น 3 เท่าของอัตราเดิมในอดีต

เมื่อผู้บริหารเลือกที่จะเพิ่มต้นทุนในทุกมิติ ย่อมส่งผลลัพธ์เชิงลบสะท้อนกลับมาอย่างรวดเร็ว นั่นคือ สถิติจำนวนผู้โดยสารรวมของสนามบินเบอร์ลิน ดิ่งลงอย่างต่อเนื่องอย่างเห็นได้ชัด จากเดิมที่เคยสูงถึง 36 ล้านคนในช่วงปี 2019 เหลือเพียงแค่ประมาณ 26 ล้านคนในปัจจุบัน ซึ่งคิดเป็นการลดลงของมูลค่าการตลาดเกือบ 30% ทว่าสิ่งที่น่าประหลาดใจที่สุดในสถานการณ์นี้คือ ทั้งที่ตัวเลขทางสถิติเตือนภัยล่วงหน้าอย่างเด่นชัดแล้ว แต่หน่วยงานผู้มีอำนาจตัดสินใจของเบอร์ลินกลับเลือกที่จะ "เดินหน้าขึ้นราคาต่อไปอย่างไม่สนใจโลก" แทนที่จะเลือกใช้วิธีลดค่าบริการหรือสร้างมาตรการจูงใจ

ตามหลักสูตรการบริหารจัดการธุรกิจระดับสากล มีกฎเหล็กที่เข้าใจง่ายเกี่ยวกับอุปสงค์และอุปทานว่า สินค้าที่มีราคาสูงขึ้นโดยไม่มีคุณค่าเพิ่ม ย่อมทำให้ผู้ซื้อหนีหาย กล่าวคือเมื่อคุณตัดสินใจยกระดับราคาให้สูงขึ้น กลุ่มผู้บริโภคหรือลูกค้าก็ย่อมที่จะปรับลดพฤติกรรมการใช้งานลง

ทว่าความผิดพลาดในกรณีของเมืองเบอร์ลินนั้น ไม่ได้หยุดอยู่แค่เรื่องของกลไกราคาตามตำราเรียนทั่วไป แต่มันคือการขาดวิสัยทัศน์และการแยกแยะไม่ออกระหว่าง "อำนาจต่อรองที่ได้มาจากการเป็นเจ้าของพื้นที่" กับ "ความอยู่รอดและความยั่งยืนในระยะยาวของระบบนิเวศธุรกิจ"

กลุ่มทุนผู้บริหารอาจหลงคิดว่าตนเองถือไพ่เหนือกว่า ว่าพวกเขาเป็นผู้คุมชะตากรรมและเป็นประตูบานเดียว ซึ่งคิดว่าอย่างไรเสียสายการบินต่างๆ ก็จำเป็นต้องมาง้อ แต่ในโลกการค้ายุคปัจจุบันที่เทคโนโลยีและระบบโลจิสติกส์ยืดหยุ่นสูง ผู้ประกอบการสามารถสั่งเคลื่อนย้ายทรัพย์สินและโครงสร้างพื้นฐาน ข้ามประเทศข้ามภูมิภาคได้ภายในระยะเวลาเพียงฤดูกาลเดียว ทำให้สิ่งที่เรียกว่าความได้เปรียบทางการค้าสูญสลายไปทันที

เรื่องนี้สามารถเปรียบเทียบได้เห็นภาพชัดเจนกับ เจ้าของอาคารพาณิชย์หรือทำเลให้เช่า ที่คอยคิดแต่จะปรับขึ้นค่าเช่าพื้นที่ในทุกๆ ปี โดยไม่ได้สนใจสภาวะเศรษฐกิจหรือความสามารถในการจ่ายของคู่ค้า จนวันหนึ่งเมื่อแบรนด์ยักษ์ใหญ่ที่เป็นผู้เช่าหลักตัดสินใจ ถอนตัวออกไปแสวงหาพันธมิตรใหม่ในดินแดนที่มีต้นทุนต่ำกว่า ในพื้นที่หรือทำเลทางเลือกใหม่ที่มีความคุ้มค่ามากกว่า ความจริงที่เจ็บปวดคือความเชื่อมั่นได้สูญสิ้นไปแล้ว และมันมักจะสายเกินไปที่จะแก้ไข

สำหรับผู้ที่มองเหตุการณ์อย่างผิวเผินอาจจะคิดว่า นี่คือการยอมจำนนและการเสียส่วนแบ่งทางการตลาดของไรอันแอร์ แต่นักวิชาการและผู้เชี่ยวชาญด้านการวางแผนการเงินกลับมองว่า สิ่งนี้คือกรณีศึกษาที่สมบูรณ์แบบในเรื่องของ "การถอยอย่างมีกลยุทธ์ (Strategic Retreat)"

ขึ้นชื่อว่า Ryanair พวกเขาไม่ใช่องค์กรที่บริหารงาน ด้วยการคาดเดาหรือใช้อารมณ์ความรู้สึกเหนือเหตุผล หากแต่พวกเขามีซอฟต์แวร์และทีมงานที่คอยตรวจสอบค่าใช้จ่าย ในทุกๆ ตารางนิ้วและทุกๆ เส้นทางการบินอย่างเข้มงวด ดังนั้นทันทีที่ระบบประมวลผลระบุว่าน่านฟ้าเบอร์ลิน ตลาดเบอร์ลินไม่มีความคุ้มค่าในการลงทุนอีกต่อไป แนวทางการปฏิบัติที่เฉียบขาดจึงไม่ใช่การยื้อเวลาเพื่อต่อรอง แต่คือการสั่งเคลื่อนย้ายและจัดสรรทรัพยากรไปสู่ทำเลใหม่ที่ดีกว่าทันที

โดยพวกเขามีการตั้งเป้าหมายที่จะขยายการรองรับผู้โดยสารสูงถึง 216 ล้านคนในปี 2026 ซึ่งถือเป็นสถิติที่พุ่งทะยานขึ้นอย่างรุนแรงจากจำนวน 149 ล้านคนในปี 2019 นี่ยังไม่รวมถึงการเดินหน้าขยายการจ้างงานครั้งใหญ่ เพื่อรองรับการขยายตัวของสถานีการบินที่มีประสิทธิภาพและคุ้มค่ากว่า สิ่งนี้แสดงให้เห็นว่า ทรัพยากรและเงินทุนไม่ได้สูญหายไปไหน มันแค่เคลื่อนย้ายตนเองไปอยู่ในจุดที่สามารถสร้างผลตอบแทนได้ดีที่สุดเท่านั้น

ในกรอบความคิดและวัฒนธรรมการทำงานของคนไทยทั่วไปนั้น ให้ยึดมั่นในความมานะพยายามและพร้อมที่จะสู้ตายถวายหัว ทว่าในหลายๆ สถานการณ์ของการทำธุรกิจยุคปัจจุบัน การฝืนทนอยู่ต่อในสภาพแวดล้อมที่ระบายผลประโยชน์ออกฝ่ายเดียว ไม่ได้เป็นเครื่องหมายของความจงรักภักดีหรือความเก่งกาจใดๆ หากแต่เป็นสัญญาณของการบริหารงานที่ขาดความยืดหยุ่น

คำพูดของซีอีโอระดับแนวหน้าอย่าง Eddie Wilson ได้กล่าวไว้อย่างชัดเจนและสั้นกระชับว่า "พวกเราไม่มีทางเลือกอื่นแล้ว" หลังจากที่ทางบอร์ดบริหารสนามบินตัดสินใจปรับเพิ่มอัตราค่าบริการ พร้อมทั้งให้ความเห็นเชิงวิเคราะห์ว่าการจัดเก็บภาษีของภาครัฐมีความบกพร่อง และเปิดเผยข้อมูลว่าก่อนหน้านี้ Ryanair ก็ได้ทำการปิดฐานบิน ในทำเลสำคัญๆ ของเยอรมนีไปก่อนหน้านี้หลายแห่งแล้ว คิดเป็นมูลค่าความเสียหายที่เยอรมนีต้องสูญเสียเครื่องบินไปถึง 13 ลำ สิ่งนี้คือบทเรียนสำคัญที่เตือนสติคนทำธุรกิจว่า: การดันทุรังประคับประคองคู่ค้าที่คอยบ่อนทำลายผลกำไรของบริษัท ไม่ได้หมายความว่าคุณเป็นนักธุรกิจที่มีคุณธรรม หากแต่มันคือการหยิบยื่นความตายและความหายนะให้กับบริษัทของคุณเองอย่างช้าๆ

สิ่งที่น่าสนใจและน่าศึกษาที่สุดในกรณีศึกษาของสนามบินเบอร์ลินคือ วิกฤตการณ์ทางการเงินไม่ได้เกิดขึ้นจากตัวเลขที่กระโดดขึ้นมาในทันที หากแต่พวกมันค่อยๆ สะสมและปรับเพิ่มขึ้นทีละเล็กทีละน้อย โดยเริ่มจากการปรับขึ้นภาษีทีละสิบเปอร์เซ็นต์ ต่อด้วยการเพิ่มราคาค่าบริการรายทาง ทำให้นักบริหารมักจะมองข้ามและคิดว่าเป็นสัดส่วนงบประมาณที่ องค์กรยังพอที่จะบริหารจัดการและแบกรับไหวได้อยู่ แต่เมื่อวันเวลาล่วงเลยไปแล้วลองทำการประเมินผลรวมทั้งระบบ จะพบว่าเม็ดเงินรวมที่สูญเสียไปนั้นขยายตัวขึ้นเป็นทวีคูณ

สำหรับตำราการวางแผนการเงินเชิงกลยุทธ์ เรามักจะเตือนภัยเกี่ยวกับสถานการณ์นี้ในชื่อของ "การกัดกร่อนของผลกำไรแบบสะสม (Profit Erosion)" ซึ่งนับว่าเป็นภัยคุกคามที่มีความน่ากลัวและอันตรายยิ่งกว่า เหตุการณ์ร้ายแรงที่เข้ามาแบบกระทันหันและเห็นได้ชัดเจน คลิกเพื่อดูข้อมูล เนื่องจากมันเป็นภัยเงียบที่ไม่เคยส่งสัญญาณเตือนภัยที่เด่นชัด ทำให้ฝ่ายจัดการมักจะเลือกใช้วิธีประนีประนอมและแก้ไข สัญญารายทางไปทีละครั้งโดยหลงลืมการตรวจสอบภาพใหญ่ จนกระทั่งวันหนึ่งที่อัตราการทำกำไรของบริษัทลดลงจนเข้าสู่ภาวะขาดทุน

ดังนั้น ข้อพึงระวังสำหรับคนทำมาหากินในยุคนี้คือ ควรระบุเป็นมาตรการบังคับในองค์กรเลยว่าทุกไตรมาสจะต้องมี "การตรวจสุขภาพโครงสร้างต้นทุนอย่างเต็มระบบ (Cost Audit)" จงเลิกติดกับดักการพิจารณาแค่ยอดกำไรขาดทุนประจำสัปดาห์ มีผลกำไรหรือขาดทุนเป็นจำนวนเงินเท่าไหร่เท่านั้น แต่สิ่งที่คุณจำเป็นต้องตั้งคำถามและวิเคราะห์คือ "หากเปรียบเทียบสัดส่วนต้นทุนย้อนหลังแล้ว เรากำลังจ่ายเงินแพงขึ้นโดยไม่จำเป็นอยู่หรือไม่?"

ปัจจัยหลักที่ทำให้เครือธุรกิจของไรอันแอร์มีความได้เปรียบ Ryanair คือการออกแบบโครงสร้างองค์กรที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานความยืดหยุ่น ที่ถูกคิดค้นขึ้นมาเพื่อรองรับสภาวะวิกฤตและการโยกย้ายในเวลาอันสั้น สะท้อนได้จากกลยุทธ์การบริหารจัดการฝูงบินที่เลือกใช้เครื่องบิน เพียงโมเดลรุ่นเดียวกันทั้งหมดทั่วทั้งองค์กรนั่นคือ Boeing 737 ซึ่งการทำมาตรฐานเดียวกันในลักษณะนี้ส่งผลดีอย่างมหาศาล ทำให้ทั้งกัปตัน เจ้าหน้าที่เทคนิค และพนักงานต้อนรับบนเครื่อง มีความสามารถในการโยกย้ายและสลับสับเปลี่ยนฐานปฏิบัติการ ได้ในทันทีโดยไม่จำเป็นต้องเสียเวลาและงบประมาณ สถาปัตยกรรมทางธุรกิจนี้จึงเอื้อประโยชน์ในด้านการปรับตัวอย่างแท้จริง

ดังนั้นเมื่อเกิดวิกฤตการณ์และความไม่คุ้มค่าขึ้นที่เมืองเบอร์ลิน ทางบริษัทจึงมีความสามารถในการแจ้งพนักงานและเริ่มต้น ปรับเปลี่ยนแผนที่การบินและย้ายพนักงานออกได้ทันท่วงที โดยที่ไม่มีปัญหาเรื่องการเลิกจ้างพนักงานโดยไม่สมัครใจเลย เนื่องจากพนักงานทุกคนในระบบจะได้รับข้อเสนอและสิทธิ์ ในการไปทำงานในฐานบินแห่งอื่นๆ ภายในเครือข่ายที่กำลังเติบโต

หากหันกลับมามองบริษัทแบบดั้งเดิมที่มีโครงสร้างไร้ความยืดหยุ่น ที่ทรัพย์สินและพนักงานถูกจำกัดสิทธิ์และผูกมัดอยู่กับ สำนักงานใหญ่ หรือระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่ไร้การพัฒนา เมื่อบริบทของตลาดเกิดความผันผวนและเกิดความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ พวกเขาก็มักจะตอบสนองได้ช้าจนกระทั่งสูญเสียความสามารถในการแข่งขันไป